Enterprise risk management (ERM)
Risicomanagement stelt ons in staat om risico’s voor het behalen van onze doelen tijdig te identificeren en beheersen. Onze aanpak is geïntegreerd in de planning- en controlcyclus en in de reguliere processen. We stimuleren het risicobewustzijn binnen de organisatie en moedigen medewerkers aan om bewust met risico’s om te gaan.
Met risicomanagement beheersen we niet alleen risico’s. We zorgen ook voor waardecreatie en -behoud, verbetering van prestaties en dat Enexis voldoet aan wet- en regelgeving.
Met risico-assessments identificeren en analyseren we risico’s op alle niveaus in de organisatie. Op basis daarvan nemen we maatregelen. Het management is verantwoordelijk voor risicobeheersing. Daarbij worden ze ondersteund door onze business controllers, IA&R en andere staffuncties. De groeps-risicomanagers van de afdeling Internal Audit & Risk (IAR) coördineren en faciliteren het risicomanagementproces.
Risicomodel
Enexis hanteert voor risicomanagement het COSO ERM-model en het Three Lines Model, wereldwijde standaarden op het gebied van risicomanagement. Het afgelopen jaar hebben we op basis van een roadmap het risicomanagement binnen Enexis naar een hoger niveau gebracht en de focus van proces- naar business-georiënteerd in gang gezet. Dat dit traject zijn vruchten begint af te werpen, merken we aan de hogere kwaliteit van de dialogen tussen de eerste en tweede lijn en tussen de tweede en derde lijn. Daarnaast worden onze groeps-risicomanagers en internal auditors steeds vaker gevraagd om mee te denken over vraagstukken uit de operatie.
We hebben onze risicomanagementprocessen opgesplitst in strategisch en operationeel risicomanagement. De uitkomsten van de strategische en operationele risicoanalyse worden gerapporteerd aan en besproken in de auditcommissie of de rvc. Dit proces stelt de rvb in staat een bestuursverklaring af te geven.
Operationeel risicomanagement
Via operationele risicoanalyses identificeren we op tactisch en operationeel niveau risico’s die een bedreiging vormen voor de bedrijfsprocessen van Enexis. Hierbij nemen we ook de risico’s mee die zijn voortgekomen uit periodieke compliance-, privacy-, security- en datamanagement-analyses. We streven ernaar om risico’s en maatregelen die boven de risicobereidheid van Enexis vallen, geïntegreerd vast te leggen in ons internal control framework (ICF).
Het management beoordeelt tweemaal per jaar de werking van de belangrijkste beheersmaatregelen via een Control Self Assessment (CSA). Managers kijken daarbij zelf in hoeverre de risico’s worden beheerst. Het afdelingsmanagement weegt de uitkomsten van het CSA en voegt die zo nodig toe aan de interne letter of representation (LOR). Op die manier verklaren de afdelingen aan de rvb in hoeverre het geheel aan interne risicobeheersing- en controlesystemen op orde is.
Naast de hard controls in het ICF besteden we ook aandacht aan soft controls. Die zijn gericht op integer gedrag, bevlogenheid en onderlinge samenwerking. Onze interne integriteitscommissie heeft aandacht voor integriteit, voert periodiek een frauderisico-analyse uit en bespreekt de beheersing van frauderisico’s.
Operationeel en tactisch risicomanagement binnen Enexis zijn gericht op tijdige onderkenning van gebeurtenissen die een risico kunnen vormen voor het behalen van onze doelen en het beheersen van deze risico’s.
Strategisch risicomanagement
Bij onze strategische risicoanalyse identificeren we potentiële gebeurtenissen die de realisatie van onze strategische doelen of de continuïteit van Enexis bedreigen. Ook als gebeurtenissen zich daadwerkelijk voordoen, maar de impact en mate van beheersing onzeker zijn, blijven we deze behandelen als een strategisch risico.
Afdelingen inventariseren jaarlijks de voor hen relevante strategische risico’s en beschrijven deze op een risicokaart. Na deze inventarisatie worden de risico’s geanalyseerd, met de risico-eigenaren besproken en tenslotte gewaardeerd. Hierbij maken we een inschatting van de kans dat een gebeurtenis zich voordoet en de impact van die gebeurtenis op een of meerdere bedrijfswaarden. We gebruiken hiervoor een risicomatrix, waarin per bedrijfswaarde de risicobereidheid van Enexis is weergegeven. Vervolgens clusteren we vergelijkbare risico’s op groepsniveau. De rvb bespreekt en waardeert deze geclusterde risico’s.
Risico’s met een score ‘hoog’ vallen boven onze risicobereidheid. Bij deze risico’s nemen we maatregelen, met als doel dat ze ten minste terugvallen naar de score ‘midden’. Het management bepaalt of er bij een risico met een score ‘midden’ aanvullende maatregelen nodig zijn.
Elk strategisch risico heeft een eigenaar. Deze is verantwoordelijk voor het nemen van passende maatregelen en volgt de ontwikkeling van het risico. De maatregelen worden verwerkt in de bedrijfsplannen van de afdelingen. Het management bewaakt via de planning- en controlcyclus de ontwikkeling van de risico’s en de effectiviteit van de maatregelen. De ontwikkelingen van de belangrijkste strategische risico’s worden periodiek door de eigenaren gerapporteerd aan de rvb.
Strategische risico's
Hieronder zijn de strategische risico’s beschreven. Specifieke risico’s met betrekking tot de financiële instrumenten zijn beschreven in de toelichting op de jaarrekening.
A Klantvraag wordt onvoldoende tijdig gerealiseerd door schaarste van medewerkers, materiaal en/of netwerkcapaciteit
Dit risico lopen we
De groeiende vraag door de energietransitie leidt tot capaciteitsproblemen in ons net en tevens tot veel extra werk. De gevraagde netcapaciteit overstijgt regelmatig de transportmogelijkheden in het netwerk. De schaarste in het net leidt tot geschillen met klanten en vertraagt de energietransitie. Het vergroten van de transportcapaciteit van met name de hoogspanningsnetten vergt veel capaciteit en doorlooptijd.
De druk op de beschikbare capaciteit (personele inzet) is zowel bij Enexis als bij onze aannemers structureel erg hoog. Daarbij hebben we ook te maken met een stijgend verloop van medewerkers. De gevolgen van de personeelsschaarste kunnen we slechts gedeeltelijk opvangen door efficiënter te gaan werken.
Door de toegenomen fluctuatie in de vraag en de omstandigheden op de inkoopmarkt, is het een uitdaging om op het juiste moment te voldoen aan de materiaalbehoefte. Ons voorspel- en planvermogen schiet soms te kort. Gevolg is dat de benodigde materialen voor het uit te voeren werkpakket niet altijd op tijd beschikbaar zijn.
Zo verkleinen we het risico
Door proactief te investeren op basis van de Regionale Energie Strategieën (RES), Cluster Energie Strategieën (CES) en pMIEK (provinciaal Meerjarenprogramma’s Infrastructuur Energie en Klimaat), anticipeert Enexis op toekomstige ontwikkelingen in het netwerk. Via diverse wegen proberen we overbelasting te voorkomen. Bijvoorbeeld door de groei van de duurzame opwekkers en afnemers te sturen in de richting van gebieden waar transportcapaciteit in het net nog voorhanden is. Daarbij blijft congestiemanagement een belangrijke maatregel. De ontwikkeling van Flex-producten is een belangrijke maatregel. Denk daarbij aan het Capaciteitsbeperkings Contract (CBC) voor het daadwerkelijk verminderen van congestie en het Non-Firm Aansluitovereenkomst (NFA 2.0). Dit is een overeenkomst waarbij de vaste (terug)levering van energie niet altijd is gewaarborgd.
Met het programma ‘Voldoende Vakbekwaam Personeel’ spannen we ons voortdurend in om de instroom van nieuwe medewerkers te stimuleren en de uitstroom te beperken. In de komende periode blijft het accent liggen op het anders organiseren van het werk en vergroten we de capaciteit voor het opleiden en begeleiden van (nieuwe) medewerkers. Daarnaast is het programma gericht op níeuwe manieren van werven en (digitaal) opleiden. Dit geldt ook voor aannemers waarmee we werken.
Door te werken met lange-termijnplannen willen we de toekomstige beschikbaarheid van materialen en componenten verbeteren. We werken aan standaardisatie en innovatie, strategisch voorraadmanagement en de verbetering van de planning. Daarnaast richten we ons op de harmonisatie van processen, de ontwikkeling van leveranciersmanagement en de optimalisatie van de componentenketen. In de supply chain sturen we op ‘On Time In Full’.
Zo hoog schatten we het risico in
We schatten het risico even hoog in als vorig jaar. Het beheersen van de impact van schaarste personeel, elektriciteitsnetwerk en materialen blijft onverminderd een zeer grote uitdaging. We beschouwen het als ons grootste strategische risico.
B Ongeautoriseerd gebruik van data en/of niet beschikbaar zijn van systemen door ontoereikende beveiligingsmaatregelen (ICT/OT)
Dit risico lopen we
De activiteiten van hackers en cybercriminelen (phishing en ransomware-aanvallen) vormen een belangrijke bedreiging. Ongeautoriseerde toegang tot onze systemen en data kan leiden tot incidenten op het gebied van dataveiligheid, compliance (AVG en Wbni) en business-continuïteit. Zo kan ongeautoriseerde toegang tot ons fysieke netwerk leiden tot risico’s in de elektriciteitsvoorziening. Door steeds verdergaande digitalisering van werkprocessen en onze netten, zijn we steeds kwetsbaarder voor inbreuken van buiten.
In combinatie met de toegenomen afhankelijkheid van clouddiensten, ontstaan er ook risico’s wanneer platformen en systemen langere tijd niet beschikbaar zijn. Langdurige uitval, het niet kunnen uitbreiden van de clouddiensten of zelfs het wegvallen van dienstverleners, kunnen grote impact hebben op de werkprocessen van Enexis.
Voor de toekomst houden we rekening met de ontwikkeling van krachtige quantumcomputers. Deze computers beschikken in de nabije toekomst over genoeg rekenkracht om de huidige sterk geachte cryptografische algoritmes te kraken, wat kan leiden tot nieuwe beveiligingsrisico’s en de aantasting van data.
Zo verkleinen we het risico
We werken met een Enexis-brede security roadmap, met daarin een breed scala aan maatregelen. Daarbij horen ons strategisch Informatiebeveiligingsbeleid, een centraal Information Security Management Systeem (ISMS), het opzetten van ‘third party risk management’, de effectuering van het IAM-besturingsmodel en de aanscherping van het patchmanagement. We voeren daarbij doorlopend security awareness en periodieke ransomware readiness- en NBA volwassenheids-assessments uit. De Stuurgroep Digitale Veiligheid coördineert het geheel binnen Enexis.
Op het terrein van Operationele Technologie (OT) is een OT-security organisatie actief. Deze is belast met specifieke OT-security maatregelen, zoals de instandhouding van een geavanceerde security monitoring tool om afwijkend netwerkverkeer te signaleren, periodieke security assessments, anti-malware voor centrale en decentrale OT-systemen en een ISO 27001 certificering voor het OT-domein.
Daarnaast kennen we maatregelen op het gebied van Continuity Management om grootschalige uitval van IT-systemen te voorkomen. We ondernemen acties om sneller te kunnen herstellen in geval van een incident. We beschikken over Disaster Recovery-plannen die we regelmatig testen door het uitvoeren van oefeningen in samenwerking met andere afdelingen.
Vanwege de dreiging door decryptie van data door kwantumcomputers hebben we een richtlijn/standaard ontwikkeld, die voorschrijft welke cryptografische algoritmes wel of juist niet zijn toegestaan. We richten ons onder andere op kwaliteitsverbeteringen, IT risk management en specifieke risico’s met betrekking tot quantumtechnologie.
Zo hoog schatten we het risico in
Ten opzichte van 2023 schatten we de kans hoger in. We hebben onze basismaatregelen steeds beter op orde en op securitygebied ontplooien we aanzienlijk meer activiteiten dan voorheen. Tegelijkertijd hebben we te maken met een steeds groter dreigingsbeeld, mede als gevolg van geopolitieke ontwikkelingen.
C Ongevallen van medewerkers of omstanders als gevolg van onveilige situaties of falende assets
Dit risico lopen we
Het werk aan energienetten brengt risico’s met zich mee voor de veiligheid of gezondheid van medewerkers en/of omstanders. Vanwege de aard van de primaire processen (het werken in de elektriciteits- en gasinfrastructuur en het werken in de publieke ruimte) is de kans op een ongeval of gezondheidsschade van medewerkers altijd aanwezig. Ook als gevolg van falende bedrijfsmiddelen of materiaalfouten kunnen ernstige veiligheidsrisico’s ontstaan voor medewerkers en omstanders.
Personeelsschaarste en de uitstroom van ervaren medewerkers hebben invloed op vakmanschap en leiden tot een hogere werkdruk en daarmee in potentie tot een verhoogd veiligheidsrisico. Ook bij het verleggen van werkzaamheden naar aannemers of het inzetten van anderstaligen of buitenlandse partijen, besteden we extra aandacht aan het borgen van de veiligheid.
Zo verkleinen we het risico
Enexis geeft de hoogste prioriteit aan veiligheid. Al jaren loopt de Veiligheid op 1-campagne, waarmee alle medewerkers bewust gemaakt en gehouden worden van het belang van veiligheid. We letten op de veiligheidsperformance bij onze aannemers en er is verhoogde aandacht voor de opvolging van de zogenoemde werkplekdialoog. Tevens loopt er een programma met als doel om op termijn veel vaker gas- en spanningsloos te werken.
Daarnaast analyseren we continu het risico op onveilige situaties in onze elektriciteits- en gasnetten. We hebben een adequaat onderhouds- en vervangingsbeleid om de kans op onveilige situaties zoveel mogelijk te beperken. Team Preventie Graafschade ziet toe op het voorkomen van schade door graafwerkzaamheden door derden. Het team ziet in het bijzonder toe op werkzaamheden van glasvezelbedrijven, vanwege het relatief hoge risico op schade als gevolg van de aanleg van glasvezel. Om de veiligheid van slimme meters te waarborgen testen en controleren we iedere partij slimme meters.
Zo hoog schatten we het risico in
De waardering van dit risico is niet gewijzigd ten opzichte van vorig jaar. We zien op het gebied van veiligheid geen ontwikkelingen die aanleiding zijn voor een andere positionering. Het onderwerp veiligheid heeft onze onverminderde aandacht.
D Omvangrijke en/of frequente onderbrekingen van de energievoorziening
Dit risico lopen we
Door natuurrampen (bijvoorbeeld aardbevingen, overstromingen etc.) of door moedwillig handelen, kunnen ernstige storingen optreden in onze netten, met langdurige en omvangrijke onderbrekingen van de energievoorziening tot gevolg. Ook door de zwaardere belasting van ons elektriciteitsnetwerk neemt de kans op omvangrijke storingen toe.
Daarnaast raakt het midden- en laagspanningsnet steeds verder belast, voornamelijk als gevolg van het toenemend aantal zonnepanelen op huishoudelijke daken. Dit leidt tot een stijgend aantal (kleine) onderbrekingen van de energievoorziening.
Zo verkleinen we het risico
Enexis voert een adequaat onderhouds- en vervangingsbeleid om de kans op grote calamiteiten zoveel mogelijk te beperken. We hebben vervangende bedrijfsmiddelen om snel in te kunnen zetten bij noodsituaties. We scherpen onze crisismanagementplannen voortdurend aan naar aanleiding van daadwerkelijk opgetreden crises en houden regelmatig crisisoefeningen. We hebben specifieke maatregelen gericht op tele-kwetsbaarheid en overstromingen. Storingen worden geregistreerd en geanalyseerd, zodat we de juiste preventieve maatregelen kunnen nemen. Daarnaast blijven we internationale ontwikkelingen volgen en mogelijke (potentiële) consequenties hiervan voor Enexis.
We blijven proactief investeren de verzwaring van onze midden- en laagspanningsnetten. Om dit te bewerkstelligen, zijn we twee grootschalige projecten gestart. Intensieve afstemming tussen alle betrokken partijen is hier onderdeel van. Ook het inzetten van netredundantie en het gebruik van noodvoorzieningen, dragen bij aan het minimaliseren van uitval.
De jaarlijkse uitvalduur (JUD) is een zeer belangrijke prestatie-indicator van Enexis. Onze afdelingen Asset management en Productie zijn dagelijks in de weer om deze zo laag mogelijk te houden.
Zo hoog schatten we het risico in
We zoeken de grenzen van ons net steeds verder op. Daardoor zien we de kans op grote onderbrekingen toenemen. Daarnaast zien we de kans op regelmatige (kleinere) onderbrekingen toenemen als gevolg van de overbelasting van ons net.
E Financiële positie wordt slechter door rente- en prijseffecten
Dit risico lopen we
Ontwikkelingen op het gebied van rente, energieprijzen, inflatie, grondstoffen en valutakoersen hebben invloed op ons resultaat, onze financiële ratio’s en daarmee op de financierbaarheid van Enexis. Deze ontwikkelingen kunnen zodanig zijn dat er beperkingen ontstaan voor onze financieringscapaciteit. Dan ontstaan extra eigen-vermogenbehoeften terwijl de bedrijfsactiviteiten gelijk blijven. Met name de prijsrisico’s ten aanzien van rente- en energieprijzen (in verband met de inkoop netverliezen) kunnen leiden tot een aanzienlijke extra behoefte aan eigen vermogen.
Zo verkleinen we het risico
Om het renterisico te beheersen heeft Enexis meerdere instrumenten ter beschikking en blijven we de mogelijke effecten van renteontwikkeling op de voet volgen. De blootstelling aan grondstofprijsrisico's neemt toe met Enexis' omvang. Dit risico wordt momenteel niet actief beheerst. Voor de netverliezen elektriciteit en gas wordt het risico tot en met 2031 actief ingedekt door zekere volumes in te kopen.
Zo hoog schatten we het risico in
De onderneming blijft ook in de toekomst onderhevig aan dit risico, renteveranderingen in het verleden betekenen niet dat er in de toekomst geen (grote) renteveranderingen zullen zijn.
F Wendbaarheid Enexis onvoldoende om complexe en rigoureuze veranderingen door te voeren
Dit risico lopen we
De onzekerheden rondom de klantvraag zijn groot. Zie ook risico A. Het risico bestaat dat wanneer onze klantprocessen zich onvoldoende snel kunnen aanpassen onze doelen in gevaar komen. Het gaat hierbij om doelen op onder andere de gebieden van realisatie, het aankondigen van transportschaarste, het vrijgeven van transportvermogen, het sluiten van contracten met betrekking tot congestiemanagement en de klanttevredenheid. Als we onvoldoende wendbaar zijn, kan dat ook onze slagvaardigheid en betrouwbaarheid in gevaar brengen. Dit doet een groot beroep op het vermogen van de organisatie en medewerkers om te veranderen.
We hebben de wil om te veranderen en versnellen, maar vanwege de complexiteit van processen gaat dit niet altijd zo snel als we willen. Ook in de keten van Marktfacilitering is sprake van een snel veranderend speelveld waar we als Enexis op moeten kunnen anticiperen.
Zo verkleinen we het risico
Vanuit een ketenplan Grootverbruik & Netten (GV&N) werken we aan verbeterde processen en producten, met een Productboard en bijbehorend productportfolio.
Relatiemanagement vinden we erg belangrijk. Er is daarom een specifiek congestieteam actief. Daarnaast werken we intensief samen met diverse partijen binnen de sector. We kennen sectorprogramma’s waarin Enexis is vertegenwoordigd, met strakke programmasturing en gericht op vereenvoudiging van governance en slimmer inzetten van resources. Het plan voor het intensiveren van deze samenwerking wordt verder uitgewerkt en geïmplementeerd.
We richten ons daarnaast op de verdere implementatie van het codebesluit Congestiemanagement. Ook stellen we een Afwegingskader op voor de bepaling van welke contracten in 2025 aangeboden kunnen worden binnen de beperkte contracteringsmogelijkheden.
Om de wendbaarheid van medewerkers te verhogen is het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden een doorlopend strategisch initiatief. Het programma Future Fit Leadership zal doorontwikkeld en verder uitgerold worden naar het middenmanagement. Via diverse initiatieven zoals leiderschapsprogramma’s en het persoonlijke beoordelings- en ontwikkelingsprogramma, worden management en andere medewerkers gestimuleerd om meer wendbaar te worden en te werken, meer lef te tonen en out-of-the box te denken. In ons Aanname-, Management Development- en Vitaliteitsbeleid, besteden we bewust aandacht aan de vaardigheden wendbaarheid en lef tonen.
Om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten, zal naast slim en innovatief opleiden ook meer aandacht komen voor duurzame inzetbaarheid, ontwikkelpaden en een goede werkbeleving.
Zo hoog schatten we het risico in
We schatten het risico hoger in dan vorig jaar. De snelheid waarmee externe en interne ontwikkelingen elkaar opvolgen, alsook de benodigde jaarlijkse groei aan werkvolume, staat op gespannen voet met onze (verander)capaciteit.
G Reputatieschade omdat we niet adequaat reageren op klachten en klanten geen handelingsperspectief kunnen bieden
Dit risico lopen we
Klanten en stakeholders zijn op zoek naar perspectief om hun eigen doelstellingen te realiseren. We kunnen de door hen gevraagde transparantie echter niet altijd bieden. Planning en realisatie van netinvesteringen zijn onzeker. Nieuwe producten of technische oplossingen moeten verder ontwikkeld worden. We proberen zoveel mogelijk samen met onze stakeholders de plannen voor de toekomst op te stellen. Deze intensieve samenwerking leidt echter tot verwachtingen die we niet altijd kunnen waarmaken.
Als gevolg van gebeurtenissen of negatieve berichtgeving over andere spelers in de branche, kan een negatieve impact ontstaan op de beeldvorming van Enexis. Door al deze onzekerheden groeit de kans op klachten, claims, imagoschade en kan mogelijk zelfs discussie ontstaan over onze ‘license to operate’. Het risico bestaat dat we niet tijdig en adequaat kunnen reageren als zich één van deze situaties voordoet.
Zo verkleinen we het risico
We werken intern en in de sector (Netbeheer Nederland) aan meer transparantie richting de buitenwereld met betrekking tot inzicht in wachtrijen en handelingsperspectief (wanneer dan wel weer capaciteit). Er lopen initiatieven om te komen tot een verbeterde communicatie en klantbediening, zoals meer maatwerk in de klantbediening, het communiceren van ‘de nieuwe realiteit’, een digitaal inloopspreekuur, de inrichting van een Productboard en productportfolio, webinars en draaiboeken voor bedrijven(terreinen).
Daarnaast is er meer aandacht aan verwachtingsmanagement bij stakeholders. We werken samen in taskforces per provincie waar de pMIEK (provinciaal Meerjarenprogramma’s Infrastructuur Energie en Klimaat) wordt besproken. Deze is gericht op prioriteren en programmeren. We zijn bezig met een Campagne Energiesysteem van de Toekomst, waarin we stakeholders meenemen in wat we doen en wat dit betekent.
We kennen op het gebied van communicatie ook meer generieke maatregelen. Onze communicatieadviseurs zijn betrokken bij de operatie. We monitoren onze relatie met stakeholders. Met trainingen, bijvoorbeeld op het gebied van sociale veiligheid, worden doorlopend de competenties van onze medewerkers vergroot. Bijvoorbeeld voor klantgerichte communicatie en het managen van verwachtingen Daarnaast hebben we een goede structuur voor crisiscommunicatie. Zo kunnen we in het geval van een crisis snel, open en transparant communiceren.
Sectorbreed werken we aan een communicatieframe om verwachtingen beter te managen. Hierbij is ook aandacht voor wat het toekomstbestendige energiesysteem vraagt als het gaat om gedrag van klanten (meer flexibiliteit). Ook blijven we werken aan een positieve beeldvorming, bijvoorbeeld door uit te leggen wat onze rol is en te laten zien hoeveel werk we verzetten om de energietransitie te realiseren. Tenslotte werken we aan het verstrekken van transparantere informatie over nieuwe producten, zoals het Overheidsportaal met onze kaarten en buurtvoorstellen.
Zo hoog schatten we het risico in
We schatten het risico even hoog in als vorig jaar. We krijgen steeds meer media-aandacht. Tegelijkertijd lukt het ons steeds beter om tijdig en transparant te communiceren. Per saldo blijft het risico gelijk.
H Beperkingen en onzekerheden regelgeving en vergunningsprocessen
Dit risico lopen we
Bestaande wet- en regelgeving en onzekerheden over nieuwe wetgeving belemmeren of kunnen ons gaan belemmeren om adequaat en snel te reageren op de klantvraag en uitbreiding van het net.
Het energiesysteem van de toekomst heeft ruimte nodig, boven én onder de grond. Door uitdagingen op het vlak van ruimtelijke inpassing kan Enexis onvoldoende snel netinfrastructuur bijbouwen. Bij planvorming komen de ruimtelijke aspecten van de energievoorziening vaak pas laat in beeld. Planologische procedures en de bijbehorende doorlooptijden dreigen een belangrijke vertragende factor te worden bij netuitbreidingen. Wij zijn hierover intensief in contact met gemeenten. We dragen goede voorbeelden actief uit, in de hoop deze ook op andere plekken te kunnen realiseren.
Verder is er sprake van toenemende juridisering. Er ontstaan regelmatig procedures als we afwijken van (wettelijke) aansluittermijnen of als we de aangevraagde transportcapaciteit moeten weigeren. Daarbij is de juridische structuur van nieuwe producten nog niet ontgonnen en complex. Ook lopen we tegen uiteenlopende interpretatie van nieuwe regelgeving aan. Dit zorgt voor onvrede in de maatschappij. Het vraagt meer capaciteit en geld vanuit Enexis om nieuwe oplossingen uit te denken, te bemiddelen bij het vinden van oplossingen met de klant en het voorkomen van juridische procedures.
Een ander element is onze afhankelijkheid van de Nederlandse politiek. Trage besluitvorming en wijzigingen in de inhoud van wet- en regelgeving maken het voor Enexis lastig om koers te bepalen. Deze onvoorspelbaarheid en traagheid in de besluitvorming kan gevolgen hebben bij de ontwikkeling van langetermijnoplossingen.
Zo verkleinen we het risico
Met het programma Keten Optimalisatie Ruimtelijke Ordening (KORO) zorgen we ervoor dat ruimtelijke ordening geen obstakel vormt voor onze doelen. Het KORO programma heeft als doelstellingen om de kwaliteit van de RO-keten te maximaliseren, de voorspelbaarheid van de RO-keten te verhogen en de doorlooptijden in de RO-keten te verkorten.
Om de toenemende juridisering te voorkomen, wordt de afdeling Corporate & Legal Affairs (CLA) intensief betrokken bij bijvoorbeeld de uitrol van congestiemanagement ter vergroting van beschikbare transportcapaciteit. CLA draagt bij aan de (door)ontwikkeling en implementatie van flexproducten. Doorgevoerde verbeteringen in de bewijsvoering ter onderbouwing van congestieproblematiek in rechtszaken, worden geëvalueerd en gestandaardiseerd. Tenslotte wordt de rechtspraak op relevantie onderwerpen geanalyseerd. De conclusies worden gedeeld met de operatie en directie, en vervolgens gebruikt om processen te verbeteren.
Om beter grip te krijgen op voor ons en onze sector essentiële wet- en regelgeving, hebben we rechtstreeks en vanuit de sector intensief contact met de landelijke overheid.
Zo hoog schatten we het risico in
In dit risico zijn drie risico’s gebundeld, namelijk ‘Ruimtelijke Ordening’, ‘Toenemende juridisering als gevolg van schaarste’ en ‘Traagheid en wijzigingen in wet en regelgeving’. Met name het eerste risico manifesteert zich steeds nadrukkelijker in het productieproces. Daarom schatten we het risico hoger in dan vorig jaar.
I Onvoldoende kwaliteit van data leidt tot onbetrouwbare (toekomstige) sturingsinformatie
Dit risico lopen we
De nauwkeurigheid, volledigheid en tijdige beschikbaarheid van gegevens is essentieel voor Enexis. Deze gegevens zijn noodzakelijk in onze dagelijkse processen, om verantwoordingsinformatie op te stellen (zoals het jaarverslag) en om te sturen.
In de toekomst zullen we steeds meer gebruik maken van prognostische modellen, waarmee we trachten het verloop van ontwikkelingen te voorspellen. Hoe beter de kwaliteit van data, hoe betrouwbaarder de uitkomsten.
Zo verkleinen we het risico
Onze Data Governance inrichting en processen zorgen ervoor dat data-eigenaren en managers betrokken worden in het beschikbaar maken van de data waar ze verantwoordelijk voor zijn. Zo borgen we dat de data goed worden gerepresenteerd, en dat de interpretaties van de data juist zijn.
De afgelopen jaren zijn we bezig geweest om een hoger datavolwassenheidsniveau te bereiken. We zijn proactief bezig met het vaststellen en documenteren van onze belangrijkste bedrijfsdata. Na de beoordeling van de kwaliteit bepalen we welke data aan de norm voldoen en welke niet. Op basis daarvan bepalen wat ervoor nodig is om de kwaliteit te verbeteren, en formuleren hiervoor acties.
Daarnaast bouwen we ons metadataframework en datakwaliteitsframework uit, om ervoor te zorgen dat onze data zodanig worden georganiseerd dat al onze middelen, technieken en processen als één consistent data-ecosysteem gaan samenwerken.
Zo hoog schatten we het risico in
Dit betreft een nieuw als strategisch geïdentificeerd risico. Door het toenemende gebruik van data in prognostische modellen worden de eisen aan de kwaliteit van data alleen maar hoger. Hoewel we het risico op dit moment nog als gemiddeld (in termen van kans en impact) wegen, voorzien we dat risico’s rondom onze datakwaliteit de komende jaren alleen maar belangrijker zullen worden.